Concurenta in cadrul echipei

S-a vorbit despre minciuna la romani, despre furtul la romani, despre prostia la romani, despre ciocoizarea la romani, despre neconsecventa la romani si despre multe alte atribute nedorite de nimeni dar aflate in inflatie la romani! Haideti sa vorbim putin si despre concurenta profesionala la romani... Grea indeletnicire intr-o tara in care Presedintele ii " ia " elicopterul Premierului, pentru a ajunge cu o ora mai devreme in aceeasi locatie; intr-o tara unde Premierul si Presedintele trec la lovituri sub centura taxei auto, in public, in cadrul unei privatizari "istorice" sub ochii uimiti si zambetul ingaduitor al celor de la Ford; intr-o tara unde esti abordat de trei consultanti de vanzari de la aceeasi firma, in aceeasi saptamana pentru a-ti oferi aceleasi servicii... Si totusi, unul dintre motoarele dezvoltarii unei echipe este concurenta profesionala intre membrii sai.

Cel mai mare dusman al unui profesionist, din orice domeniu, nu este mediul de lucru, nici colegul invidios ci PLAFONAREA.
Odata intrati intr-o companie tragem aer in piept, ne felicitam ca am fost cel/cea mai bun/buna, coboram nivelul de stress si ambitie si incercam sa ne dam seama unde suntem in raport cu ceilalti membri ai echipei. De regula suntem undeva la mijloc, locul cel mai cald, mai putin provocator si mai inrudit cu plafonarea profesionala; nici cel mai bun dar nici cel mai slab din echipa....
In cazul unui nou venit si restul echipei are cam aceleasi reactii: o stare de stress data de asteptarea celui ce va sa vina (de unde vine ? ce stie sa faca? vrea locul cuiva? cum lucreaza? ce salariu o fi negociat?...), gura de aer dinaintea intalnirii si usurarea de dupa prima evaluare: noul venit e mediocru deci nu ameninta pe nimeni, esentialul e sa-si faca treaba repede si cat poate el de bine. Echipa e la fel de inerta ca si inainte singurul avantaj e dat de faptul ca volumul de munca pe "cap de membru de echipa" este mult diminuat si termenele de livrare vor fi reduse substantial. Din punct de vedere al productivitatii nu s-a inregistrat nici o schimbare, raportul rezultate cost fiind acelasi.

Abilitatile de leader ale managerului sunt cele care fac diferenta intre o echipa eficienta si motivata si una inerta ce frizeaza plafonarea. Cel putin in ultimii 2 ani in cazul companiilor din din Canada si USA s-a dovedit ca in procesul de evaluare a candidatilor, in vederea recrutarii, factorul cel mai important este potentialul uman. Dorinta de crestere, capacitatea de autoevaluare, autoeducarea, nevoia de acumulare profesionala, intelegerea muncii in echipa, acceptarea imperfectiunii celorlalti sunt calitati ce pot defini potentialul candidatului si ce trebuie sa influenteze definitoriu preocesul de recrutare. Un leader va alege, intotdeauna un candidat cu mai putine cunostinte practice si/sau teoretice in domeniu dar cu un bun potential in detrimentul unuia bine pregatit dar multumit de sine si de situatia sa actuala. Acesta selectie bazata pe potential rezolva, oarecum, eventuala inertie a echipei in cazul transfuziei cu noi resurse umane.

Ce facem insa in cazul unei echipe deja formate ce risca sa atinga gradul de plafonare maxim acceptat in companie si cum inlaturam tendinta de a demonstra ca sunt mai bun subminandu-mi colegul si nu imbunatatindu-mi eu performantele? Din nefericire nici revolutia, nici Uniunea Europeana si nici macar inundatiile nu au reusit sa-i elimine romanului stilul de viata bazat pe decesul caprei vecinului.....
Exista deja in companiile din Romania, cu precadere in cele parte ale multinationalelor, planuri de cariera si planuri motivationale ce privesc recompensarea angajatilor care dovedesc merite superioare celorlalti membri ai echipei. Aceste politici motivationale tintesc tocmai determinarea angajatului la acumulare de cunostinte si practici menite sa-i imbunatateasca prestatia si obtinerea unor rezultate superioare de catre companie.

Distinctia dintre concurenta profesionala cinstita, coerenta, pozitiva si razboi rece, in cadrul unei echipe e data de potentialul uman al fiecaruia, stilul managerului si practicile companiei. Pe scurt bunul simt si modelele operationale ale mediului de lucru vor determina abordarea unei atitudini de imbunatatire a performantelor angajatilor sau de impiedicare a cresterii performantelor celorlalti.

Sa luam drept exemplu o echipa clasica in care exista exista urmatoarele "prototipuri" : un leader informal, omul bun la toate, analistul si creativul. De regula "cel mai bun " in astfel de echipe este leaderul informal dar... intr-un mediu de lucru neprincipial creativul isi va folosi energia pentru a-l impiedica pe leader sa castige si asa va deveni el numarul unu. Rezultatele, in timp, vor fi dezastruoase: leaderul informal va parasi echipa (sau isi va concentra energia in a demonstra ca i s-a facut o nedreptate - ceeea ce din punct de vedere economic echivaleaza cu plecarea sa din echipa pentru ca nu va mai produce pentru aceasta) creativul multumit de sine si mediocru va deveni etalon pentru restul echipei iar nivelul echipei va scadea substantial.
Mediul de lucru principial si un manager ce incurajeaza performantele si nu barfa sau ingineriile sociale vor determina o concurenta profesionala benefica atat angajatilor cat si companiei. Zambetul smecheresc al antreprenorului/managerului ineficient nu va reusi sa initieze o concurenta profesionala intre angajatii sai ci un razboi rece cu victime colaterale (clienti, familii, etc).

Concurenta la Romani ?! Asa cum tonul face muzica si ultimul portativ ofera coloratura la fel si managerii nostri sunt cei care determina target-ul concurentei in cadrul echipei ( si sa nu credeti ca acesta este diploma de angajatul anului sau excursia in Bulgaria ci cresterea propriei valori si a increderii in sine!!!!)

SURSA